华为的成功，本质上不是产品的成功，也不是任正非个人的成功，而是组织系统的成功。这个系统能够不断吸引优秀人才，并让普通人做出不普通的业绩。

在企业规模小的时候，企业的成长主要依靠某种资源，比如说关键的技术人员、产品、销售、市场和特殊的权限（比如政府的批文）等，在这种情况下，企业实际上是依赖个人能力或者说个人所拥有的资源成长起来的。

但当企业达到一定规模，难免会面临各种挑战，要想持续发展下去，这个时候就需要一个转变：企业的成长不再是依靠少数人，依靠个别人，甚至于不依赖老板，而是依靠企业自身的能力顺利地成长下去，这就是组织能力。此外，组织能力的建设需要通过持续的管理改进才能实现。

德鲁克说，“组织让一群平凡人成就非凡事”。华为任总曾说，“方向大致正确，组织充满活力”。美团王兴非常信奉企业成功=战略思维*组织能力，2018年的春节给全体员工的信中说，“我们要通过苦练基本功，把它内化为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情”。在这个公式中，战略思维就是导航仪，是指挥棒，在未知动荡的世界中不断寻觅正确的方向、目标和机会。

组织能力是人才、文化、制度和流程的有机结合。一个组织就像一个球队，教练制定战略和目标，球员专业勤勉，奋勇拼搏，教练可以引进，团队必须打造。战略可以借脑，组织能力必须内生。一个卓越的企业是一支军队，一所大学，一个大家庭在做一件大事。“十年树木，百年树人”。建设组织能力就像建长城，需要有大局观和长远的眼光。

一、什么样的组织能力活力适合长久发展

1、组织力建设的基本原理

首先，就是要掌握组织力建设的基本原理，包括底层逻辑和基本要素。组织力，是一个组织为客户创造价值的方式。对内表现为各种资源及能力的聚合力，对外表现为适应环境的进化力。

用任正非的语言表述，组织力就是要淡化企业家的个人色彩，把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动企业的正确发展。组织力越强，业务增长或转型的加速度就快，越能在变化环境中不断超越竞争对手。

组织力包括3大关键要素：组织运作、人才队伍、企业文化

其中，组织运作是组织力的核心内容；人才管理是组织力的关键支撑；企业文化是组织力发展的灵魂。组织运作，就是一个组织的阵法和战法，包括了组织的功能架构、决策机制、协同机制和动力激发机制。

人才队伍，是一个组织的兵法，包括了干部领导力、岗位胜任力和人才梯队情况。

企业文化，是一个组织的心法，体现了组织的精气神和内部的凝聚力。中国女足能够在亚洲杯上夺冠，与其说是因为技术战术层面上的改变，不如说是因为水指导带给了球队精神层面的蜕变。

2、组织能力提升变革需要

任正非一贯的主张是，成就他人，就是成就自己。华为人始终保持着学习与交流的心态，不断拓展与世界各个著名大学及其专家学者的交流界面，目前已经融合到了全球商业文明之中了。

任正非的风格依然未变，思维敏捷，话锋甚健，非常享受听他说话。他的气场很大，似乎在给我们传递一个信息，华为要以更加开放、包容与合作的心态拥抱互联网时代。华为进入的数据流量市场，如果是一千亿美金的话，通过和世界顶尖级的公司合作，其中包括现在的那些竞争对手，那么这个市场将会达到四千亿美金，或许更大。也就是说，通过合作把馅饼做大，从而使馅饼的分割变得容易。

“打胜仗，打硬仗”是华为在市场中不断前行的真实写照，而支撑华为取得这些胜利的关键因素，便是其背后强大的组织力量。任正非作为华为的创始人，他的领导风格和战略眼光，对华为的组织建设起到了至关重要的作用。他并非技术专家，却以卓越的组织才能，凝聚千军万马，在时代的浪潮中奋勇前行。

企业要想长久发展，是必须要通过提升组织能力为目标的变革。

在几十年前，美国有个很著名的电气公司——通用电气，当时出任CEO的是韦尔奇，任期二十年。在刚开始的时候，公司的业绩并不好，为了扭转局面，韦尔奇进行了一系列以经济为目的的改革，管理层级削减、裁员、砍部门等。用了5年时间，公司业绩有所回转并开始上升。但他深知，公司要想持久地发展下去，不能仅靠这种经济的手段，必须要通过塑造组织文化和提升组织能力。为此在之后的十五年里，他一直在做一件事，不停地塑造公司的管理文化。

任正非并不懂技术，也不直接涉及产品开发。他将从事组织建设作为自己后来的追求，将主要精力从具体的技术研发和业务操作，转移到了如何构建一个高效协同的组织上。

作为组织者，任正非每天思考的不是如何开发产品，而是怎样组织千军万马。他深知，一个企业的成功不能仅仅依赖于个别技术天才或业务骨干，而需要全体员工的共同努力。

他致力于打造一个能够让员工充分发挥各自优势、协同作战的平台，通过合理的组织架构和有效的管理机制，将众多员工的力量汇聚起来，形成强大的战斗力。这种角色定位的转变，为华为的组织建设奠定了坚实的基础，也为华为后来的快速发展指明了方向。

回到组织活力的核心问题：活力该往哪里释放？价值该如何衡量？

答案只有一个：客户。

组织的资源积累，最终都来自客户的认可。因此，无论是个体活力还是群体活力，都必须直接或间接地指向客户。华为“以客户为中心”的核心价值观，本质上就是为组织的奋斗行为划定了清晰的方向——所有的活力释放、所有的创新探索，最终都要落到“为客户创造价值”上。

与之对应的，是价值评价与分配体系：价值评价必须基于价值创造，价值分配必须向奋斗者倾斜。华为通过明确的晋升机制和薪酬体系，让那些为客户创造价值的奋斗者得到公正回报，这种正向循环，进一步激发了组织的持续活力。

二、华为的组织变革历程

华为在组织能力建设中，强调构建流程型组织，这种模式的核心在于将实体部门的责权与业务流程深度融合。在传统的组织架构中，部门往往以功能为导向，职责边界清晰但容易形成“部门墙”，导致协作效率低下。而华为通过流程型组织的构建，打破了这种局限，使组织的运作更加高效和透明。

在流程型组织中，实体部门的设置不仅需要明确其定位，还要清晰地阐述组织与流程之间的关系，并明确组织在流程中承担的具体职责。从某种意义上说，实体部门的责权是由流程所赋予的。这种设计确保了组织的运作与企业整体战略的高度一致性，同时也提高了决策的效率和透明度。

华为的组织变革是非常典型的以塑造组织文化和提升组织能力为目的的变革。这种变革持续了二十多年，一直到今天。我们看一下其变革的历程：

1996年到1998年起草的《华为基本法》是华为组织变革的一个重要组成部分。1996年到1997年，针对分配和评价问题，华为公司邀请咨询公司帮助来做人力资源体系的变革。1998年第一次开始和美国的IBM公司合作，进行战略和规划方面的变革。1998年到2003年，开始推动产品研发体系和供应链管理体系的变革。2007年到2014年，对财务管理体系以及销售和服务体系进行变革。2013年12月30日，任正非写了一篇文章，表示要用乌龟精神追上龙飞船，用五到十年的时间持续地变革，从而建立一个大的后方平台去支撑一线精兵作战。听起来特别像美国军队打仗的一种策略，后台是大平台支撑，一线是精兵作战，而且任正非提出来要花五到十年的时间进行变革。

那我们不妨回顾一下，1998年华为公司第一次邀请IBM公司的顾问进行的管理变革。当时IBM的顾问来到华为内部进行了访谈和考察，并对存在的管理问题做了总结如下：

1.对客户需求的关注缺乏准确和前瞻性;

2.反复做无用功，浪费资源，造成高成本;

3.部门墙很厚，缺乏结构化跨部门的流程；

4.本位主义；

5.专业技能不足；

6.计划混乱；

7.管理无效……

相信很多企业都曾遇到过这样的问题，当时的华为也不例外。其中一位顾问非常尖锐地指出：“在我看来，华为其实是一个总是在不断浪费资源，重复地做一件不成功的事情，但是没有能力一次性把事情做成功的企业。”

当时任正非听了这句话以后，立马把桌子一拍，所有人都以为他会发脾气，但不是，任正非当场就说了一句话：“我和我的高管都觉得我们在管理上存在问题，但是谁也没法准确的说出问题的症结在哪里，你看顾问就是有水平，一句话，就把我们管理上的问题说清了。”

通常你想做的事情有很多，但是你会发现，很难一次性把事情做成，却总是在不断重复地浪费资源。当时的华为已经有了一定的规模，员工大概有六七千人，但却面临着一个成长问题：企业的发展是到底是继续依靠个人，还是由依靠个人到依靠组织能力进行转型呢？

首先我们需要先了解一下组织能力，组织能力具有独特性，其独特性具有以下特征：

1.它是由一种能力或者叫体系构成的平台。比如说企业到达一定规模后，有采购体、营销、生产部、研发部、人力部等，另外这些部门是有体系的。

2.这个体系一定是为企业的战略目标服务的。

3.一定是可记忆可复制可转移可传承。

个人的能力和记忆可复制可转移可传承，但当一个组织到了几百上千甚至上万十几万人的时候，这个能力怎么可复制和转移可传承可记忆呢？另外组织能力怎么形成呢？这一切都需要通过持续的管理改进才能实现。

三、华为是如何进行组织建设的

1.早期面临的挑战与困境

华为并非一开始就具备强大的组织能力。在企业发展初期，华为面临着诸多挑战，如人才短缺、管理混乱、业务流程不规范等。如何将这些分散的力量整合起来，形成一个有机的整体，是华为亟待解决的问题。

任正非很早就识别出了这个难题，并将其作为重点工作来抓。他明白，只有解决好组织建设问题，华为才能在激烈的市场竞争中立足。

1）持续优化组织结构：为了提升组织能力，华为不断探索和优化组织结构。

从最初的简单职能型组织，逐步发展为矩阵式组织，再到如今更加灵活、敏捷的组织架构，华为的组织结构始终随着市场变化和企业发展需求进行调整。在矩阵式组织中，华为打破了传统的部门壁垒，实现了跨部门的协同合作，提高了资源利用效率。

同时，华为还注重组织的扁平化管理，减少管理层级，加快信息传递速度，使组织能够更加迅速地响应市场变化。

2）构建独特的组织文化：组织文化是华为组织建设的重要组成部分。华为强调团队合作、客户至上、持续创新等价值观，通过一系列的文化活动和制度设计，将这些价值观融入到员工的日常工作中。

例如，华为的“狼性文化”倡导员工像狼一样团结协作、勇于拼搏、敏锐捕捉市场机会。在这种文化的熏陶下，华为员工形成了强烈的归属感和责任感，愿意为了实现企业的目标而共同努力。

此外，华为还注重员工的培训和发展，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。

2、组织设计的关键要素

1）要匹配战略与业务

组织的架构与组织的运营方式密切相关，而战略决定了企业运作的根本和方向。因此，组织就需要与组织战略相匹配，以支撑战略的制定与执行。一方面组织架构总是做出调整，需要和战略重点密切关联；另一方面，组织架构的调整总是滞后的，组织架构必须及时与战略配套。当企业外部环境发生巨大变化，对企业的战略和运营产生重大影响时，那么设计新的组织架构以支撑新战略顺利落地就显得极为必要了。

战略决定业务、业务决定流程、流程决定组织。这是华为通过三十年成功实践而总结出来的管理智慧，不断构建和优化端到端的业务流程，也成为了华为干部核心的职责之一。华为成功的管理经验，从某种意义上讲，也正是华为通过流程管理体系的构建，及不断的流程迭代，固化华为管理经验和体系化建设的三十年。面对同样的战役，有不同的打法，这叫战略，体现在战场上被人看到的是作战阵型，在企业里面就是组织架构。

对于企业来说，战略瞄准用户需求，用户/客户需求在哪里，战略就要瞄准哪里。那么组织的作战阵型就要符合战略方向，最终满足用户/客户需求。所以，对于深谙这一道理的企业来说，其组织架构都是保密的，因为你看到了组织架构，可能就知道了其战略方向，从而导致其失去战略先机。

匹配战略与业务是组织成功的关键。战略是一个组织的长期目标和实现这些目标的计划，而业务则是组织日常运营和执行的具体活动。为了确保战略的有效实施并实现组织的目标，战略和业务必须紧密匹配。

组织架构决定了组织的权责分配方式，影响着组织内部的资源能不能以按照战略目标要求的最高效的形式创造价值，没有合理的组织架构，就没有强大的组织能力，战略与组织能力的匹配也无从谈起。

其实此问题已有答案，持续增长=战略*组织力。战略部分，战略很容易被模仿，但是组织力很难在短时间内模仿。

组织力是什么？组织力不是个人能力，而是团队发挥的整体能力，是一个团队竞争的DNA，是团队在某方便能超越竞争对手，为客户创造价值的能力。其独特性植入到组织，不依赖个人，而是组织发挥。

2）流程匹配

流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配，公司的业务运作才能髙效。在流程与组织变革中，即从战略出发，基于战略设计选择业务模式，确定公司的主业务流，并识别业务流；基于关键能力的差距和优先级，确定变革的规划。在此基础上，华为基于变革进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。

从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该具有如下特点：横向看，每个流程在各业务组织间实现全球的一致性；纵向看，每个业务组织实现各业务流程的有机集成。

企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。所有组织必须工作在主业务流程中，或者支撑好主业务流，为客户创造价值。匹配流程是确保组织高效运作的关键。流程是指完成一项任务或实现一定目标的步骤和程序。在组织中，流程是实现业务目标的基础，因此，匹配流程至关重要。

组织设计与流程的匹配的一些理解。在流程与组织变革中，需要遵循如下过程：第一个路径是从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划，基于变革，进行流程设计，并基于组织设计原则完成组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该是：

从水平来看，每个流程在各Business（业务）组织间能实现全球的一致性；从垂直看，每个Business组织能实现各业务流程的有机集成。主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主业务流程中，要么就必须支撑好主业务流程为客户创造价值，否则就是多余的组织。各职能组织如何参与和支撑呢？项目化运作是最有效的方式。

事实上，任何Business组织都是通过一个个项目/群来实现其经营目标的，项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目/群，而各种组合管理通过组合设计、取舍以及优先级排序，以满足客户需求并实现资源投入产出的最大化。

因此，各职能组织都需要参与到执行主业务流程的跨功能部门项目中，为客户创造价值。所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来就是围绕客户创造业务价值的，不能脱离客户。

识别业务流非常关键，在流程组织、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流， IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展的。

结论就是匹配流程是确保组织高效运作的关键，通过确保流程与业务目标一致、建立清晰的流程管理机制、加强流程的协调和整合以及注重流程的持续改进和创新，可以确保组织的流程得到有效实施，从而提高组织的效率和效果。

四、有了优秀的组织能力，才能“打胜仗，打硬仗”

1.强大的市场竞争力

凭借卓越的组织能力，华为在市场竞争中展现出了强大的实力。无论是在国内市场还是国际市场，华为都能够迅速响应客户需求，提供高质量的产品和服务。

在通信设备领域，华为凭借先进的技术和可靠的产品质量，赢得了全球众多运营商的信赖，市场份额不断扩大。在智能手机领域，华为通过不断创新和优化产品，提升品牌影响力，成为全球知名的手机品牌之一。

2.高效的创新能力

组织能力是华为创新的重要保障。华为注重研发投入，建立了完善的研发体系和创新机制。通过组织内部的协同合作，华为能够整合各方资源，快速将创新想法转化为实际产品。例如，华为在5G技术研发方面取得了领先地位，这得益于其强大的组织能力和创新机制。

华为的研发团队能够紧密合作，共同攻克技术难题，推动5G技术的不断突破。

3.卓越的危机应对能力

在商业环境中，企业难免会遇到各种危机和挑战，华为凭借其强大的组织能力，展现出了卓越的危机应对能力。例如，在面对美国的技术封锁和贸易制裁时，华为迅速调整战略，加大自主研发投入，加强内部协同合作，成功应对了危机。

华为的员工在困难面前团结一心，共同努力，展现出了强大的凝聚力和战斗力。组织是企业发展的核心力量，只有打造一个强大的组织，企业才能在时代的浪潮中乘风破浪，实现可持续发展。

华为“打胜仗，打硬仗”的成功，离不开其强大的组织能力。华为通过不断探索和实践，优化了组织结构，构建了独特的组织文化，激发了员工的潜能，实现了高效协同。

华为的组织建设经验也为其他企业提供了宝贵的借鉴，启示我们要重视组织建设，不断提升企业的组织能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

五、华为面对逆境的精神力量，组织坚持“立法权”大于“行政权”

1、坚持“立法权”大于“行政权”

华为把公司的最高权力放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里。参照英国的“王在法下，王在议会”中的成功经验， 当值期间的轮值董事长要受常董会集体领导的辅佐与制约，常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决，董事会的决策需按董事会议事规则表决确定。

轮值董事长、常务董事会及董事会领导的行权都要受持股员工代表会批准的规则约束，他们的履职行为也要受到监事会的监督。

2、面对逆境和困难，精神力量也是关键

面对美国的制裁，华为树立了自己的旗帜，立下了自己的精神图腾，提出了基本理念。首先华为提出，“我们还在冰库中，不知道能不能活下去。”未来到底有多狠？华为到底会怎么样？面对第二轮，有了一定信心的华为提出“没有伤痕累累，哪有皮糙肉厚？”每一次苦难的打压都使华为增强了战胜苦难的力量。

接着，华为面对再一轮的打压，提出“我们的飞机已经被打的千疮百孔了，多一个洞也没有关系，我们沉着、镇静、保持队形，这是华为人共同的信念。”2019年6月，当时我还想，华为面对美国打压可能会有标语，有群情激昂的口号。结果华为该干什么干什么，和过去的华为没什么区别。这时我想到了四个字：沉静如水。

这就是华为的精神图腾。我们经常讲伟大的背后是苦难，其实华为把这个倒过来讲——历经了这波苦难之后，华为还会更“伟大”。就像孟晚舟女士戴着电子镣铐一样，华为是在沉重地前行。面对逆境，面对困难，实力确实重要，但最重要的是精神的力量。

六、公司通过组织治理章程，实现顶层架构的分权、共进、制衡

各治理机构既权责聚焦明确，又分权制衡，避免权力过于集中，因不受约束而被滥用。公司核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”，带领公司前进；监事会“任人为忠”，对董事和高管的忠实、勤勉、履责予以监督。

权力在闭合中循环，在循环中科学更替。华为的董事与监事都必须既有治 理才能 ， 又忠诚于治理章程 。这里的“贤”与“忠”并非对立概念，只是生动地表达了公司对董事与监事的要求及履责侧重。此权力循环约束机制体现了集体领导的运作精髓，它有利于公司的长期稳健发展。

2017年11月26日正式生效的治理章程，第四届持股员工代表会的产生，董事会换届选举的成功举行，都标志着华为顶层治理结构经历30年的探索、试验，终于实现了科学化与合理化，并走向了规范化。而规范化是公司继往开来、长久存在的基础。

公司不仅在治理方面规范化，事实上，从2007年开始，华为还建立了覆盖全球所有业务、所有员工的贸易合规管理体系。正因为有了这样的一个良好运行的贸易合规管理体系的保护，如今公司逾千亿美元规模的业务才能有效地运行，才能让客户和合作伙伴放心。

虽然美国一再质疑华为的背景，但事实上，华为是一家100%由员工持股的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和创始人任正非。

作为一家非上市公司，华为没有义务按监管机构管理资本市场的规则公开披露信息。但作为一家几万名员工持有公司虚拟受限股股份的公众公司，华为一直希望树立一个公开透明的市场形象。

2013年1月21日，华为集团CFO首次公开对外披露业绩，预测公司将实现销售收入2202亿元，同比增长8%，将实现净利润154亿元，同比增长33%，并表示更详细的数据将在毕马威审计过的年报中得到进一步披露。

2013年4月8日，华为正式公布了经过毕马威审计之后的2012年年报。自此之后，每年的3月底，华为都会由轮值CEO或轮值董事长和CFO面向全球发布经审计的年报。

纵使如此，如华为轮值董事长胡厚崑所说，华为是一家来自中国的非上市公司。但这并不意味着华为不可以做到同样的透明度，以消除某些国家的担心和疑虑。

华为在这方面也做了很多的努力：很早就公布了公司的股权结构，让公众知道华为是一家由员工持股的民营企业；每年用最严格的标准公布经过审计的年度报告，让大家了解华为业务的真实性、完整性和独立性；同时，还针对大家一些特定的担忧，向各国的政府表明华为业务运作的独立性，从来没有被任何政府要求，去做有损于客户、有损于国家的事情。

任正非多次公开表示，消除担忧最好的方式就是“让事实来说话”。事实就是，华为过去30年里没有发生过严重的网络事故，没有网络安全隐患。

我们长期专注世界级一流企业的科学管理方法论！目前拥有30余位来自原华为、IBM、阿里、字节跳动等全球头部企业的实战管理咨询专家，平均拥有15年以上的一流企业工作经验，构建出15大系列模块课题，向一流企业学经营管理系列研修班，从流程变革、战略、营销MTL、LTC、IPD研发、供应链战略直达绩效、人岗匹配的任职资格、项目管理、干部管理与人才梯队、组织绩效与激励、财经管理等，围绕组织业务增长为主线，课程内容系统、接地气。另根据企业需求定制化训战赋能与深度咨询，长期陪跑服务，业绩对赌协议等，构建以业务为驱动的端到端管理体系，打造企业在极具竞争力的商业环境中去实现完美的人效管理。