比如说，销售总经理要对销售结果负责，销售经理也要对销售结果负责，销售人员同样要对销售结果负责。结果就是大家都在负责，可能最后谁都不负责。

管理者如果遇到能力很强的员工，他就会躺赢。反过来如果遇到不靠谱的员工，就很难拿到结果，所以从这个角度说，很多指标其实都是虚的，并不能反映真正的员工情况。

我想问大家：企业各部门的KPI指标通常是怎么确定的？是从上而下分解，还是由下而上申报的？很多人会说，这是一个自上而下再自下而上反复沟通的过程。

通常情况下，公司总经理提出下一年度总体目标后，要求各部门自行申报指标。但问题在于，大多数部门并不知道该如何科学地制定这些指标。

于是各部门负责人找到人力资源说：“能不能帮我们梳理一下指标？我们先报一个初稿，你再帮我们优化调整。”

人力资源同事通常会回应：“好的，你们先报一个初步方案，我再帮你们完善。”等各部门报上来后，人力资源部进行汇总整理，提交给公司领导审阅。领导如果不满意，就会提出修改意见，再让下面调整。调整后的方案再次上报，如此反复。

这种自下而上的方式存在根本性问题：

首先，很难做到真正的战略导向。各部门都是根据自己的理解来申报指标，这就不可避免地带有本位主义色彩。每个部门只考虑自己能做什么就报什么，做不到的就不报。

更严重的是，短期思维一定会压倒长期思维。那些需要长期投入的发展型工作，往往不会被主动纳入指标。

这就导致一个奇怪的现象：高绩效、低业绩。公司老板就会很困惑：为什么各部门考核结果都很好，公司整体绩效却没有明显增长？

二、结果类指标

自下而上的指标制定方式，最大的问题就是缺乏系统性。因此，我们必须确立一个基本原则：结果性指标必须自上而下制定。

1.自上而下，层层支撑

结果指标通常是公司层面制定的、能够直接指向战略成果或财务目标的关键指标。这些指标通常需要各部门协同完成。

即从战略导向出发，先明确公司要完成多少利润目标，再倒推需要实现多少收入，控制多少成本，进而形成销售额、交付额、损失额和发展额等关键指标，从而形成基于四条价值链的利润公式：

公司利润=销量×单价×交付率×毛利率－税率－损耗率－摊销率

这个公式中的每个数据都不是单一部门能够独立完成的，需要多个部门协同努力。因此，这些指标应由公司总经理和领导班子共同讨论确定：销量目标和单价目标分解给销售部，交付率目标分解给生产部，毛利率目标分解给采购部，摊销目标分解给战略发展部，损耗率控制分解给质量部等。

有条件要上，没有条件创造条件也要上。只有各部门都在公司统一指挥下开展工作，最终形成的指标才能对利润结果形成支撑关系，而不是让各部门自行其是地报指标。

2.前提是识别龙头部门

列出这个公式的前提是，要识别出企业的“龙头部门”。不同企业、不同发展阶段的龙头部门各不相同。根据业务发展阶段，我们可以将企业划分为四个阶段：

萌芽期：开发部门是龙头，核心任务是开发业务原型。

起步期：销售部门是龙头，主要任务是开拓新市场。

发展期：交付和运营部门是龙头，重点转向客户满意度。

成熟期：技术部门是龙头，追求模式差异化。

我们可以清晰地看到组织演进的路径：

起步期：企业主要依靠销售驱动采购，形成贸易型组织的雏形。

发展期：服务和生产开始相互驱动，构建起交付型组织。

成熟期：市场和技术相互驱动，推动组织向技术型组织升级。

这时候，公司就进入了品牌驱动型组织，靠的是市场和技术的双驱动。

总之，龙头部门就是责权利为一体的部门，一旦龙头部门确定，其他部门都要以龙头部门的产出为目的，以龙头部门为方向，各自的价值创造就要产出在龙头部门的数据上。

三、过程类指标

我们要通过职能聚焦确定各部门的结果指标。

比如，我们的战略是要实现1000家合格门店、达成10亿元产值。

销售部作为龙头部门，直接承担10亿元的销售目标。生产、市场、质量等支撑部门则要围绕这个主要目标，制定各自的支持性指标。

生产部对产能负责，市场部对潜客数负责，人力资源部对合格员工数负责，财务部对融资结果负责，研发部对新品上市负责，最终形成公司整体的咬合型指标设计。

当各部门接收到这个结果指标后，就要回答如何能确保完成这项结果指标，这时就要开始进入过程类指标。

没有过程指标，结果指标就会变成一种愿望。人不能靠愿望活着，要靠过程的路径活着。在谈论过程指标时，最大的误区是错把任务当成过程。过程管理不等于任务管理。任务管理只是过程管理中一个非常小的环节。

真正的过程管理=有效的决策+有效的执行。决策本身甚至比执行更重要！

过程管理中，我们做决策要关注“驱动要素”，但我们平常更关注“影响要素”，飞机飞上天靠“驱动”，而风筝飞上天更多是靠“影响”。

举例：一家小卖部如果要实现业绩增长，你通常会给他哪些建议？有人说增加品类、送货上门、提高价格等等。但是如果老板采纳了这些建议，就一定能确保最后的结果吗？

答案是不一定。

在生活中，很多人习惯用“语文式”的思维方式给建议，但没人愿意对此负责。

实际上，我们应该采用“数学式”的思维来分析问题。以小卖部为例，销售额=成交客户数×客均消费次数×次均消费额。

如果这三个数据全面提升，小卖部的销售额一定会提升的。由此，形成了我们分析逻辑：

这样的分析更加有结构、框架、标准，我们把这个公式称之为驱动公式，由此形成了基于业务逻辑的过程指标。

每个部门都有驱动公式，例如：

大客户销售额=合格客户经理数量×每个经理的潜在客户数×潜客成交转化率×客均消费次数×次均消费金额，这五个指标就是过程指标，也是业绩达成的路径。除了销售部，生产部、质量安全部、人力资源部等都有自己的驱动公式。

过去我们学了很多流程梳理、知识萃取的工具和方法。如果缺乏数学逻辑支撑，我们只能依靠人做头脑风暴来形成，更多是依靠过去的经验和习惯。数学公式可以有效解决业务逻辑和业务流程的问题。

四、任务类指标

最后再谈谈任务类指标，任务类指标是绩效管理和考核当中的最小评价单元。我们所说的任务，也只是计划中的一个元素而已。

设计任务指标的核心目的是培养高手员工。普通员工与高手的本质区别在于“目的性”。高手能够在清晰目标引领下，学习应用最佳实践，通过长期刻意练习形成精准应对能力，并持续改进。

现实中大多数员工都是氛围员工，如何把这群人赋能成为高手员工？组织要赋予他们目的性，并严格按照目的来进行训练。

现实工作中，大多数员工都属于“氛围员工”——他们参与工作，但缺乏明确的目标导向。要将这些员工培养成为高绩效人才，关键在于组织要赋予他们清晰的目的性，并提供系统化的训练方法。

以潜在客户开发为例，传统的做法往往停留在表面流程：宣传、分析、拜访、做方案、登记。但这些动作大多是手段而非目的，看上去都是一个一个的任务。我们需要用结果导向的思维重新定义：

“宣传”是手段，收集有效信息才是目的。

“分析”是手段，筛选符合标准的客户才是目的。

“拜访”是手段，与关键决策人建立有效接触才是目的。

“做方案”是手段，获得客户认可才是目的。

“登记”是手段，建立完整的客户档案才是目的。

通过数据分析发现，在大客户营销中，绝大多数业务员都难以实现两个关键环节：与关键决策人的有效接触，以及获得客户认可。这不是个别员工的战术问题，而是影响企业发展的战略级瓶颈。

现实中有多少业务负责人能够真正说清楚这些关键问题？大家都在谈论战略、环境、能力、政策等宏大话题，却忽视了最基础的现实：如果100个业务员中有七八十个都无法实现新客户的有效接触，那么所有关于发展、增长、国际化的讨论都将成为空谈。这个根本性问题不解决，企业就谈不上真正的发展。

总之，在绩效指标设计时，要遵守以下原则：

1.公司级关注结果指标。

2.管理层聚焦过程指标。

3.员工层围绕任务指标。

高层对结果负责，中层对过程负责，基层对任务负责，从上往下层层分解，从下往上层层支撑，从而形成基于组织和战略的指标体系设计。

五、从绩效指标到人力资源的未来

从考核指标的设计，再引申到人力资源的未来。HR常常被认为不懂业务，甚至HR自己也默认。

但经过深入思考后，我发现业务负责人虽然熟悉业务操作，却不一定真正懂得业务设计。就像吃了十年饭的人不一定会做饭，开了十年车的人不一定会修车一样，做了十年业务的人也不一定真正理解业务逻辑。

既然如此，HR更应该建立专业自信，主动深入理解业务逻辑，从而真正帮助业务团队提升发展。

“业务逻辑”——即业务价值创造的要素及各要素间的相互关系。无论是企业高管、业务负责人还是HR，都必须清楚组织价值是如何创造的。OD、TD、LD这些专业方法都只是手段，最终都要服务于业务发展（BD）。

很多人力资源从业者学习了很多六大模块、三支柱等相关内容。但如果能够真正掌握“业务逻辑”，就完成了从专业到实践的最后闭环。

“业务逻辑”是衔接人力资源专业和战略发展需求之间的“最后一公里”，是人力资源的必修课。

在业务逻辑的指导下，我们必须深入理解公司战略及业务发展阶段。不同发展阶段的企业，其关键部门和关键岗位各不相同。我们需要明确：

1.在当前战略阶段，哪个部门是推动业务发展的核心？

2.哪些岗位对业务产出至关重要？

3.这些关键岗位需要达成什么成果？

4.其他部门又如何支撑这些关键产出？

这些问题，人力资源部门必须率先厘清。

如今，人力资源部正在向“组织效率部”转型。HR要对人效负责，而人效的提升关键不在于个人，而在于组织效率。组织效率决定了个人效率，因此我们应当将更多精力投入到组织能力与效率的建设中，而非过度聚焦于个人发展。

展望未来，越来越多的人力资源负责人将转型为组织效率负责人，甚至直接担任总经理助理，全面负责组织与人的效率提升。这一转变将使人力资源从业者更具价值——因为他们将有机会进入决策层，从人与组织的战略高度，参与构建企业的基础设施和运营体系。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。