『世界最大的电子产品零售商认为，实体店是和网络商贩竞争的一项优势。』

百思买在2012年亏损12亿美元之后，这家世界最大的消费电子品零售商似乎就要走上它一度的竞争对手电路城（Circuit City）的老路——后者已经在四年之前倒闭。

威胁来自互联网。现在的消费者都会去网上比较商品、寻找低价。有的顾客在百思买门店看过实物之后，就当场在店家的走廊上掏出智能手机联网搜索。分析师将这称作是“展厅现象”（showrooming），他们预言这个现象可能会摧毁百思买。

但事情并没有发展到那一步——至少现在还没有。正相反，百思买又开始赚钱了，股票价格也上涨了两倍。它设法修改了自己的网上店铺，还将这些网店和它的1400家实体店更加紧密地结合在了一起，公司认为，这个措施或许已经使得展厅现象就此消失。公司的电子商务总裁司各特·德奇斯拉格（Scott Durchslag）甚至用这个来嘲讽亚马逊，说“门店是地球上最伟大的展厅”。

百思买的翻身仗是在一次戏剧性的人事变动之后打响的，那次变动中，公司的CEO和董事会主席双双辞职。新任CEO休伯特·乔里（Hubert Joly）在2012年底上任，接着迅速发表了五点声明，以求重振品牌，这就是所谓的“蓝色新生”（Renew Blue）计划。百思买出售了欧洲门店，缩小了员工规模，还承诺用所谓的“全渠道”（omnichannel）零售策略恢复销量。

所谓的全渠道，就是指在任何地方找到顾客——在门店里、在网店里、在顾客的电话里，百思买都要为他们提供服务。此外，公司还计划用技术将成本高昂的实体店转变成一项优势。为此，公司实施了一项看似简单的改革，那就是在其网店上增添了一个“去实体店提货”（Pick Up in Store）的按钮。事实证明，许多购物者都喜欢在网络上浏览、付钱，但提货的时候，他们还是愿意亲自到门店去取那台电视机的――只是以前没有这个机会而已。　

德奇斯拉格在2012年10月就职百思买的时候（他此前在旅游订票网站Expedia工作）告诉投资者，百思买的网站就像“一条通向十年前的时间隧道”。那上面没有商品推荐，网店的价格与实体店不符，而且购买任何东西都要点击八次。公司的返利计划和它那支著名的售后队伍“极客团队”各有各的数据库，彼此毫无交流。

这显然是一个错误。今天有大约25％的电子消费品销售都是在网上完成的，百思买却没能跟上潮流。直到现在，百思买的网上销售也只占到它总收入的6％。

德奇斯拉格上任之后，百思买对其网店实施了200多项修改。购买产品的点击数从8次减少到了3次，购买者的居住地也成为了公司考虑的因素之一，比如，当纽约的一位顾客在炎热的天气登录，网站就会向他推荐打折的空调机。

另一个需要纠正的错误，是百思买对于网店和门店的经营是分开的。德奇斯拉格介绍说，在以前，如果百思买的网上配货中心没有某件货物，它就会径直给顾客发一张“无库存”的通知，但是类似的货物其实在门店就有，而且对于70％的美国人，去最近的百思买门店只要开车15分钟以内就行了。

现在的百思买已经开始探索将门店改造成配货中心、以增加存货的做法了。公司在50家门店开展了试验，目前已有150多家门店向网站配货，以应对2013年的网站销售。

德奇斯拉格表示，零售业者到今天还在设法理解消费者的新行为。他介绍说，自从百思买网站增加了“到门店提货”的按钮，在Bestbuy.com上购物的顾客中已经有40％点击了这个选项。这是谁都意料不到的结果，因为谁都没有试过这个做法。德奇斯拉格说：“在全渠道创新方面，我觉得大家做得都还很不够，消费电子品的零售商尤其如此。”

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