定义

是识别与关键供应商的所有交互，然后以一种为双方增加关系价值的方式管理它们的过程。

通过优化供应商关系，建立竞争优势并进行合作管理

实现以下目标：

缩短新产品开发周期，更快速、更灵活地响应市场需求、增加收入，质量保障前提、降低供应链与运营成本，更有效的库存管理和风险控制

基本内涵

采购力量矩阵与供应商关系

（1）采购方主导（采购方力量高，供应商力量低）

特点：采购方处于强势地位（如采购标准化产品、供应商可替代性强）。

管理策略：

可通过集中采购、压价谈判优化成本；采用多供应商策略（避免依赖单一供应商）；

管理重点：以效率为核心，优化采购流程，控制供应成本与稳定性。

（2）相互依存（双方力量均高）

特点：双方深度绑定、互相依赖（如核心零部件供应商与整车制造商）。

管理策略：

建立长期战略合作伙伴关系，共享信息、技术、资源；开展联合研发、风险共担，共同提升竞争力；

管理重点：维护信任与利益共生，确保长期合作的协同性。

（3）独立（双方力量均低）

特点：关系松散（如采购低价值标准化耗材，双方可替代性都强）。

管理策略：

采用现货采购、简化管理流程（无需投入过多资源维护关系）；

管理重点：以 “便捷性” 为核心，确保供应高效、成本最低。

（4）供应商主导（供应商力量高，采购方力量低）

特点：供应商处于强势（如垄断性技术、独家供应的关键部件）。

管理策略：

建立长期合作关系，保障供应连续性；尝试多元化替代方案（如开发备用供应商、技术替代）；

管理重点：降低供应中断风险，通过沟通与合作提升自身话语权。

供应商关系生命周期

阶段一：供应商评估与选择作为流程起点（“开始启动”），企业在此阶段对潜在供应商的资质、能力、成本、质量等维度进行评估，筛选出符合要求的供应商，为后续合作奠定基础。

阶段二：细分与风险管理对已选择的供应商进行分类细分（可结合之前的 “力量矩阵” 划分类型），同时识别并管控供应过程中的风险（如供应中断、质量波动、价格波动等），确保供应的稳定性。

阶段三：供应商绩效管理通过设定指标（如交付准时率、产品合格率、成本控制等），持续评估供应商的表现。表现不佳的供应商将进入 “逐步淘汰” 环节，实现供应链的动态优化。

阶段四：供应商开发与创新对核心 / 优质供应商进行能力开发（如技术支持、流程优化），推动双方在产品、技术、流程上的创新合作，提升供应链的整体竞争力，最终循环回到 “供应商评估与选择” 阶段，形成管理闭环。

该图清晰呈现了供应商管理的全流程逻辑，帮助企业从 “选择 - 管理 - 优化 - 创新” 四个维度系统性地管理供应商关系

与供应商关系战略的判定

组合后转变成下图

结合了供应商细分矩阵与关系管理路径，综合判定发展策略

（1）核心：供应商细分（中间矩阵）

基于供应商对企业的重要性和供应市场的复杂性，将供应商分为四类：

杠杆型：供应市场竞争充分，对企业重要性较高（可通过谈判、多供应商策略优化成本）。战略型：对企业至关重要，且供应市场复杂度高（需长期战略绑定，共担风险与创新）。非关键型：重要性低、市场竞争充分（简化管理，以效率为核心）。瓶颈型：重要性高但供应市场复杂（需重点管控风险，开发替代方案或长期合作）。（2）四周：关系策略选择，

针对不同细分的供应商，制定差异化关系策略：

回避：对低价值、高风险的供应商，选择规避合作。盘剥：对杠杆型等企业占优势的供应商，通过谈判、压价等方式获取短期利益。开发：对有潜力的供应商（如瓶颈型、部分杠杆型），投入资源提升其能力（如技术、产能）。核心：对战略型等关键供应商，建立深度合作关系（如联合研发、利益共享）。（3）左右：合作层级提升左侧（战术合作关系提升）：针对非战略类供应商（如杠杆、非关键、瓶颈），通过 “开发” 或 “盘剥” 等策略，提升战术层面的合作效率（如成本优化、供应稳定性），日常交易类关系除外。右侧（战略合作关系提升）：针对战略型等核心供应商，通过 “开发” 或 “核心” 策略，深化战略层面的协同（如技术共享、长期布局），推动双方从商业合作向生态级合作升级。

促进良好关系的方法

（1）定期业务回顾 （2）高层管理会议 （3）开展供应链管理 （4）深度战术合作

（5）现场考察 （6）供应商早期参与 （7）供应商开发（8）反向营销

（9）增加与该供应商的业务量/价值，但需要首先分析是否值得（10）供应商培训

（11）团队建设 （12）公平对待供应商 （13）计分卡 （14）供应商诊所

（15）回顾自我工作的问题（16）供应商日/供应商论坛（17）加强双向沟通

（18）定期征求意见

供应商关系细分

作者：阿拉町神灯

来源：采购供应链管理学堂

原题：如何进行供应商关系管理？