在此前的文章中，我们分别聚焦中国特色产品生命周期中的开发期以及引入期&成长期，围绕不同类型产品在不同阶段的发展趋势进行了回顾分析（相关阅读见文末）。除了上述两个阶段，成熟期&衰退期亦值得关注。通常，产品进入成熟期和衰退期的重要标志包括销售额增长缓慢和利润下滑，而专利到期和政策环境变化往往是产品进入该阶段的重要里程碑。

*本文编辑并节选自法伯科技于2025伯云会发布的《中国药品市场格局及前瞻•2025》蓝皮书，完整版95页纸质版蓝皮书获取方式见法伯科技

对于原研药而言，专利到期是其生命周期独有的变化，尤其是化学制剂，许多原研化学制剂在专利到期短期内便出现了首仿。由于化学制剂分子结构相对简单，通过一致性评价后临床上对于原研和仿制的获益倾向于同等对待，这一情况在核心城市和三甲医院之外的市场尤为明显。因此对于许多高覆盖和渗透率的原研化学制剂而言，这些市场必然面临份额被迅速争夺的局面，即专利悬崖（Patent Cliff)。比较经典的案例是2010年前后专利过期潮中的许多重磅原研化学制剂全球专利到期后受到仿制药冲击销量大幅下滑，专利悬崖就是这一类产品从成熟走向衰退的标志。

从总体趋势上看，原研药专利到期后出现仿制品/生物类似物的周期正在缩短（表1），这就意味着许多原研药物进入成熟期的时间也在缩短。而这些药物由成熟进入衰退期的时间虽然由于市场格局和企业推广/经营成本的不同“因药而异”，但其加速进入衰退期的可能性大大提升。

表1-国产仿制药研发环节耗时变化及核心驱动因素

数据来源：法伯药品研发数据库；公开信息

无论是原研化学制剂还是原研生物制剂，仿制品或生物类似物一旦出现，产品的市场份额均会受到不同程度的冲击。如果能够在这一周期进行成功的产品生命周期管理，将会延长产品的成熟期，延缓衰退进程。

带量采购是中国医疗卫生系统改革中提升药物可及性与减轻患者经济负担的重要举措之一。从2018年至第10批集采，全部15个疾病领域的435个药物品种被纳入集采名单，涉及产品累计总销售额超九千亿元人民币（法伯将各批次产品自VBP起至2024年底院内渠道销售额总和定义为产品累计销售额）。作为医改中的一波巨浪，带量采购所涌动的政策势能对不同类型企业和产品带来了不同程度的冲击。对于许多企业而言，这是一次对医疗企业结构沉积层的洗礼，也是对产品生命周期的改写，产品进入衰退期的速度极大提升。

图1-主要疾病领域集采产品数量和累计销售金额

数据来源：法伯药品销售数据

跨国药企-原研药

“院内保留+院外导流”

带量采购中的原研药物大多来自于跨国药企。在品种纳入集采名单后，跨国药企倾向于选择放弃竞标。这背后的主要原因是大多数外资药企的商业模式是依赖研发创新，以高单价收回前期成本并维持相应的产品推广和团队运营。但是一旦进入带量采购，产品单价大幅度打折，而企业原有高固定成本（如研发投入等）和相对本土竞争对手较高的可变成本（原材料、生产人工成本、运输成本等）导致利润无法支撑该产品运营。

无论中标与否，跨国药企应对VBP的策略可以归纳为“二LIU政策”：院内保留+院外导流。根据第1-9批集采药品院内渠道数据统计，未中标进口原研药的各渠道销售金额保留率在集采执行后四年内均值仅为63%，第四年的院内保留率不到执行前的一半。而在零售端，“院外导流”趋势逐渐明显：跨国药企未中标产品2024年在零售渠道的销量比2019年增长约50%，而零售渠道占全渠道（除电商平台外）的比例则由2019年的近13%翻倍至2024年的超27%（图2）。

图2-跨国药企（未中标）集采后渠道表现

数据来源：法伯渠道销售数据

除了传统渠道，电商平台亦成为重要的“院外导流”渠道。辉瑞（晖致）、诺华和阿斯利康在这一领域走在了行业的前沿，早在2019年之前这些企业就在京东和阿里进行布局，但是当时企业进军电商平台大多是因为产品组合内有新一代的产品线，原有老产品在线下平台扩面下沉已经近乎饱和，因此电商平台成为多渠道发展的重要撬动点。但是目前看来，以电商平台作为主要“院外导流”渠道尚存在较大困难：一方面，有些产品受到剂型和给药方式的限制（如针剂），患者就算在电商平台购买也无法使用或保存。另一方面，许多患者（尤其是高龄患者）还未形成在电商平台购买药品（尤其是处方药）的习惯。更重要的是，患者作为特殊消费群体，其购买药物的目的不仅是单纯的“囤货”或者“补仓”，大多数情况下还有咨询和随访的需求，这类需求往往只有实体医院和药房才能提供。

进入集采名单的产品均为成熟产品，许多头部外企的药物在该领域均处于明显优势地位，在放弃竞标后，面临销售额的下跌，除了对市场和医学团队以及相应推广费用进行缩减，最重要的是对原有销售团队进行调整。另外，企业也会选择将部分或者全部销售权交给CSO（Contract Sales Organization合同销售组织），通常由本土经销商承担CSO的角色。

在带量采购开展的早期，没有中标的原研药仍然在老患者中保持较高的使用比例，尤其是较发达城市的三甲医院。品种进入VBP的企业若想要在这一阶段成功开展产品生命周期管理，除了调整销售团队架构，对于两个关键职能部门需要转型：

KA（Key Account）关键客户部：传统外企关键客户部的主要职能是药物在医院的列名（Hospital Listing）。针对单个药物，工作基本具有一次性特征。一旦品种进入VBP，KA则需要反复针对这一药物进行重复及常规沟通，如报量、恢复列名等。

商务部：传统的跨国药企商务团队主要职能为完成订单和物流配送。但是品种进入VBP后，商务团队则需要进行精细化管理，对零售终端和经销商能够配货的份额做好渠道管理。大多数大型跨国药企的商务团队对接的经销商往往为“超级经销商”（国药和上药等），以往的产品由于具有绝对临床优势或者较高的销售金额，对大经销商而言利润可观，因此无论是核心地区、医院，还是较偏远地区的铺货均由大经销商一手包办。但是品种进入VBP后，受到销量下降和预算紧缩的影响，对于利润空间有限的产品，大经销商无力承办偏远地区的铺货。因此，商务团队需要从单纯地与大经销商合作转变为与多类经销商合作覆盖不同的区域，为院内保留率守好第一关。

本土企业-仿制药

以院内和药店为重点渠道

集采品种的仿制药大多来自本土企业。在产品所属品种进入集采名单后，本土企业大多选择参与中标，中标产品增长态势强劲，尤其是在院内渠道。根据第1-9批集采药品院内渠道数据统计，中标国产药物的院内各渠道销售金额增长率在集采执行后四年内均值接近900%，第四年的院内销售金额增长率近800%（图3）。

图3-国产药品（中标）集采后渠道表现-平均增长率

数据来源：法伯渠道销售数据

在零售渠道，本土VBP中标产品2024年销售金额相较2019年翻了五倍（增长415%），但零售渠道并不是VBP品种仿制药销售额主要来源，从2019年至今，VBP品种中标本土企业销量贡献有所下降（图4）。显而易见，“院外导流”并不是VBP品种仿制药的策略。

图4-本土企业（中标产品）集采后渠道表现

数据来源：法伯渠道销售数据

对于本土药企而言，VBP产品的重点渠道依然是院内和药店，电商渠道仅仅是以铺货为主的适当延伸药物可及性的平台。单从销售额增长上看，VBP中标本土产品似乎进入了成长期，但是由于其价格极为低廉，某些固定和可变成本无法被压缩，很难保证产品利润同样乐观，因此该类产品依然处于成熟/衰退期。

虽然带量采购国家级别的目标是500个品种，但是未来随着鼓励区域采购政策（如省级采购）的落地，企业将如置身于永不停歇的激流。政策之潮奔涌向前，市场格局瞬息万变，在此背景下，想要做好产品生命周期管理，企业不仅要对政策脉搏敏锐洞察、对研发持续投入以加速创新药研发和优化产品组合，更要对市场生态进行主动重构：跨国药企如何保证原研药物加入参比制剂遴选证明产品的优势？如果未来集采执行标准严格化，要求非中选产品三年内和中选产品医保后价格持平，是否还有其他的策略延长产品的生命？本土企业如何应对“参比制剂时代”带来的竞争格局变化？本土企业是否考虑“院外导流”进一步抢占原研药市场？电商平台的瓶颈是否可以通过长期的商业模式转变或随着医患互动模式的改变而突破？总之，要以长期战略为锚，借集采之势重塑优势，方能在潮头屹立长存。