从过去追求的“造价最低”到现在践行的“造价最优”的改变，意味着项目管理从短期单一的成本压缩，转向了全周期、多维度的价值平衡，是工程管理理念的重大升级。

一、 成本考量从短期局限转向全寿命周期

“造价最低”多只盯着施工阶段的一次性投入，容易出现为压成本用廉价材料的情况。而“造价最优”会算项目全周期的“总账”。

比如电厂项目选用优质耐高温电缆，虽采购成本高，但能减少后期停机维修频率和更换费用，避免因前期低价投入导致运营阶段成本剧增。

二、目标导向从单一控费转向多维平衡

“造价最低”常和质量、安全等目标对立，比如为省成本简化电厂安全防护措施。“造价最优”则会平衡质量、安全、工期与成本。

比如某品牌酒店，核心体验区域用高品质材料，非核心区选高性价比环保材料，既不降低品质，又通过功能整合设计控制成本，实现“降价不降质”。

三、管理逻辑从被动节流转向主动创效

“造价最低”多是被动砍预算、减环节的粗放式管控。“造价最优”会通过设计优化、供应链管理等创新主动创造价值。

比如电厂施工采用模块化预制构件，工厂生产后现场组装，既缩短工期减少返工浪费，还能降低现场施工污染治理成本；或是依托供应链集中采购，把控质量的同时拿到合理价格，保障长期运营效益。

四、 风险管控从零散应对转向系统规避

“造价最低”模式下，低价易引发质量隐患、安全事故等后续风险，且多是事后补救。“造价最优”会在前期就通过标准化流程、严选合作方等规避风险。

比如电厂合同中明确材料检测标准、施工工艺规范，提前约定质量问题的责任与赔付，减少后期维修和索赔的隐性成本，保障项目稳定运行。