公司的期末库存高达千万乃至上亿，造成了流动资金减少、资源利用低效的问题。追溯原因后会发现其中是利益作祟，比如为拿个体货返的利益，占用企业资金，损失大的利益。为什么这一决策会不经过公司高层的同意就直接作出并执行了呢？其实是流程的问题，如果采购流程是这样的：业务部门提出采购计划——内控部拟定采购合同——走审批——业务总监审核——法务审核——财务审核——采购合同签订——入库使用，就缺失公司监管。

流程对于公司是必备的制度来保障各方利益的平衡，在企业管理中要求授权、激励、赋能下沉，赋予一线业务单元更多的自主权，这必然和企业的人、财、法等职能管理机构的顶层政策相冲突。此时，仅提供事务性服务、关注于事后反馈，缺乏协同的管理模式已经无法满足新环境下企业变革的要求，必须对公司的采购合同的审批流程进行优化。

经过诊断发现，要解决利益均衡问题必须设置监管角色，内控和HRBP在流程优化中最能发挥监管作用，所以把负责采购执行的内控作为监管角色在流程中体现，而HRBP可以在业务考核中加入动销存的目标管理来促进业务对效率的关注。流程可作出以下优化：业务部门提出采购计划——内控部拟定采购合同——走审批（优化点是提交库存情况和采购预算供决策参考）——业务总监审核——内控审核（优化点是加入内控审核，由内控部主管对供销目标进行管控通过或不通过采购请求）——法务审核——财务审核——CEO审批（优化点是加入公司高层的决策意见）——采购合同签订（优化点是签订并存档，由财务部建立合同管理台账）——入库使用，在所有的审批中会有一个流转的合同评审表，每个审批都可以留下审核意见供下一个决策人参考。如下图所示：

另一方面，业务的过程管理，阶段性的目标跟踪与管控也要做好。完全缺少第三方动态监管的流程等于虚设。对流程化管理还有以下思考：

一、我认为流程管理是一种制度化，制度化在韦恩的组织理论中被称为法定权力，当我们对管理现状不满意或者过分放权或者要进行改革时，都可以通过制度化和流程化的方式赋予相关的部门以权力和和义务，也就是所谓的名正言顺，有法可依。

二、流程管理是标准化的管理方式，可以提升效率，把好的经验沉淀成流程，也可以根据经验优化和完善流程，最终就可以提升整体的效率。

三、流程是一种规避人情化管理的有效方式，当每个人都通过跟上级的关系好来搞特殊，公司的管理就没有威严，没有方圆，没有稳定性。

四、流程化要体现管理边界，谁发起，谁主导，谁配合都要在流程图上有清晰的体现，防止协同部门间相互扯皮，影响事项的推动，另一方面相应的表单也需要建立，这是经验和能力的沉淀，公司可能人来人往来一批人走一批人，有能力的人走了至少要留下一些对后来者有用的东西，共享和传承恰恰要解除流程和表单的建立来完成。

五、流程的定期优化机制是不可少的，随着业务发展和行业发展，流程也要与时俱进，所有对流程的修订是不能少的，可以对实际情况进行考察，对相关人员进行访谈，定期去看流程中是否存在问题，流程是为了提升效率，在很多大公司流程变成影响效率和决策的事情也是常见的，也就失去了流程的价值。