高铁、飞机与高速公路织就的“快出行网络”，催生出商务、旅行住宿市场的爆发式需求，也推动国内酒店连锁化率一路攀升。

然而，表面的繁荣下，“连而不锁”的行业痛点日益凸显——解约率持续攀升、品牌间开发竞争愈演愈烈（一个物业筹建阶段易牌可达3次及以上）品牌方与加盟商的权责拉锯、品牌-店总-加盟商的三角制衡、多方与OTA的流量博弈、品牌（及供应商）与加盟商的利益分歧，再加上品牌间的同质化竞争，共同构成了制约行业健康发展的“博弈困局”。

如何破解“连而不锁”？

核心不在于强化单向管控，而在于构建多方共赢的协同机制，让“连锁”从“形式绑定”升级为“价值共生”。

一、直面博弈本质：“连而不锁”的核心矛盾拆解

“连而不锁”的根源，并非单纯的管理能力不足，而是多方主体“利益目标错位”与“权责边界模糊”导致的协同失效。具体可聚焦四大核心博弈点：

1、 品牌方与加盟商的“管控-自主”博弈：品牌方追求标准化（如服务流程、装修风格）以维护品牌形象，加盟商则更关注短期盈利（如压缩运营成本、灵活调整定价），两者在管理费比例、运营投入、客源分配上常存分歧，导致“标准落地打折扣”；

2、 品牌-店总-加盟商的“立场摇摆”博弈：店总作为品牌派遣的“一线管理者”，需同时对品牌（执行标准）和加盟商（控制成本）负责，当两者需求冲突时，店总易陷入“两难困境”，最终导致门店运营“偏航”；

3、 多方与OTA的“流量依赖”博弈：品牌方、加盟商、店总均依赖OTA获取客源，但高额佣金（通常占营收15%-25%）挤压了利润空间，而自建会员体系的投入大、周期长，导致“既离不开又受牵制”，流量话语权旁落；

4、 品牌（及供应商）与加盟商的“成本-质量”博弈：部分品牌通过指定供应商（如布草、洗漱用品）获取差价收益，而加盟商则认为指定采购抬高了成本，转而选择低价替代产品，导致“供应链标准失控”，影响服务质量。

酒店大堂

二、破局路径：构建“三方协同、价值共生”的共赢策略

破解博弈困局，关键是将“零和博弈”转化为“正和博弈”，通过机制设计让品牌方、加盟商、店总（及OTA、供应商）的利益目标对齐，实现“锁得住标准、放得开活力、分得清权责、挣得到利润”。

（一）品牌方与加盟商：从“管控关系”转向“伙伴关系”

品牌与加盟商的矛盾，本质是“长期品牌价值”与“短期盈利目标”的失衡。需通过“利益绑定+标准共建”实现双向赋能：

(1)建立阶梯式利益共享机制：将品牌管理费与加盟商盈利挂钩——当门店营收、客户满意度达标时，品牌可适当降低管理费比例，或从超额盈利中提取部分资金作为“门店升级基金”（用于设施更新、员工培训），让加盟商感受到“跟着品牌干能多挣钱”；

(2)推行“标准化+弹性化”运营体系：品牌明确“底线标准”（如卫生安全、服务礼仪），同时允许加盟商在“非核心环节”灵活调整（如结合本地特色推出餐饮、根据淡旺季优化房型定价），既保障品牌一致性，又释放加盟商的本地运营活力；

(3)搭建加盟商参与的决策平台：成立“加盟商理事会”，让核心加盟商参与品牌标准修订、供应商筛选、营销方案制定，减少“单向指令”，让标准更贴合门店实际运营需求。

（二）品牌-店总-加盟商：从“三角制衡”转向“三方协同”

店总作为“一线枢纽”，其立场直接决定门店运营质量。需通过“权责清晰+考核对齐”让店总成为“协同者”而非“夹心人”：

(1)明确店总的“双重考核”标准：考核指标同时包含品牌维度（如客户满意度、标准执行率）和加盟商维度（如成本控制率、营收增长率），两者权重均衡，避免店总“偏向一方”；

(2)建立“双导师”支持机制：品牌为店总配备“运营导师”（指导标准落地），加盟商配备“本地导师”（指导区域市场特性），帮助店总快速平衡品牌要求与本地实际，减少决策内耗；

(3)赋予店总“中间协调权”：当品牌与加盟商出现分歧时，允许店总提出“折中方案”（如调整部分服务流程以降低成本），方案经双方确认后执行，让店总从“执行者”升级为“协调者”。

（三）多方与OTA：从“被动依赖”转向“流量自主”

摆脱OTA的流量绑架，核心是构建“自有流量+多元渠道”的组合，降低对单一平台的依赖：

(1)共建品牌私域流量池：品牌牵头搭建统一的会员体系，加盟商共享会员资源——会员在任意门店消费可累计积分（积分可跨店使用），同时品牌与加盟商共同承担会员营销成本（如优惠券、专属服务），让加盟商主动参与私域运营；

(2)组建“品牌联盟”议价OTA：头部连锁品牌可联合中小品牌组成“行业联盟”，与OTA协商降低佣金比例（如从20%降至12%-15%），或争取“流量倾斜”（如联盟门店优先展示），通过集体力量提升话语权；

(3)开发“场景化”自有渠道：针对商务客群，品牌与企业差旅平台、高铁/航空会员体系合作；针对休闲客群，与旅游平台、本地生活APP（如大众点评、小红书）联合推出“住宿+体验”套餐，拓宽流量来源，减少对OTA的单一依赖。

（四）品牌-供应商-加盟商：从“利益输送”转向“透明共赢”

供应链的“暗箱操作”是加盟商不信任品牌的重要原因，需通过“透明化+共选共建”重塑供应链信任：

(1) 搭建公开的联合采购平台：品牌联合优质供应商搭建“供应链平台”，加盟商可在平台上自主比价、选择产品（品牌标注“推荐款”“达标款”），平台公开供应商资质、价格构成，杜绝“指定采购”中的利益差价；

(2)推行“质量溯源+成本分摊”机制：对核心产品（如布草、床垫）实行“质量溯源”，加盟商可查询产品生产流程、质检报告；同时，品牌与加盟商共同谈判供应商，争取“批量采购折扣”，降低加盟商的采购成本，让“标准产品”更具性价比。

（五）品牌间竞争：从“同质化内卷”转向“差异化共生”

品牌间的低价竞争只会加剧“连而不锁”——为抢占市场，部分品牌降低加盟门槛、放松管控，最终导致全行业服务质量下滑。需通过“差异化定位+价值共创”提升行业整体竞争力：

(1)聚焦细分市场做差异化：品牌根据目标客群精准定位——如商务型酒店主打“智能办公+高效服务”（如24小时前台、会议室预约系统），亲子型酒店主打“主题体验+安全防护”（如儿童托管、亲子活动），避免“千店一面”；

(2) 推动“行业价值共创”：头部品牌可联合制定《连锁酒店运营规范》，明确卫生、服务、安全的行业底线；同时，共同开展“行业培训计划”，为加盟商、店总提供免费的运营课程，提升全行业的管理水平，让竞争从“价格战”转向“价值战”。

套房茶室

三、“锁”住共赢，方能“连”得长远

连锁酒店的“连”，应是“价值的连接”；“锁”，应是“共赢的锁定”。当品牌方不再将加盟商视为“扩张工具”，而是“价值伙伴”；当店总不再是“夹心人”，而是“协同枢纽”；当OTA不再是“唯一流量来源”，而是“多元渠道之一”——“连而不锁”的困局自然迎刃而解。

在住宿市场需求持续升级的今天，唯有打破多方博弈的壁垒，构建“品牌赋能、加盟商获利、消费者满意”的共赢生态，才能让连锁酒店真正从“规模扩张”走向“质量提升”，实现行业的长期健康发展。

大堂一隅

～～～～～酒店观察员～～～～～

个人观点，欢迎行业大咖点评