导读：

“今年给员工涨了 15% 工资，结果招人还是难，老员工照样走；更糟的是，工资成本涨了，利润反而降了 8%—— 我到底是该加薪还是不加薪？”

苏州做电子元器件的张总，最近的困惑戳中了无数实体企业主的心，76% 的老板在 “员工薪酬” 上陷入两难：要么不敢加薪，导致人才流失、产能下滑；要么盲目加薪，成本飙升、利润缩水。

其实，加薪不是 “选择题”，而是 “计算题”—— 关键要看 “平均工资、工资费用率、人创绩效” 这 3 个人本指标。这三者就像企业的 “造血系统”：平均工资决定 “能不能留住人”，工资费用率决定 “成本扛不扛得住”，人创绩效决定 “加薪可不可持续”。任何一个指标失衡，企业都会陷入困境。

你管好这 3 个指标，既留得住人，又赚得到钱。

一、老板的 “加薪困局”—— 加也不是，不加也不是

张总的工厂有 80 人，去年营收 1200 万，今年想冲 1500 万，可在 “员工工资” 上犯了难：

不加薪：招人难、留人更难

去年张总没给员工加薪，结果车间组长走了 3 个，新招的员工干不到 2 个月就离职 —— 同行给的工资比他高 10%，员工自然留不住。产能从日均 5000 件降到 4200 件，有个 100 万的订单因为产能不足，只能推掉。

盲目加薪：成本涨了，利润没了

今年年初，张总咬牙给全员涨了 15% 工资，老员工月薪从 6000 涨到 6900，新员工从 5000 涨到 5750。可问题来了：工资成本每月多花 8.4 万，一年就是 100.8 万；但人效没涨，产能还是 4200 件，产品没涨价，利润直接降了 8%，张总愁得睡不着觉。

想降薪：员工闹、团队散

有次张总跟主管们提 “能不能降点工资，先渡难关”，结果主管们当场反对：“涨的时候说‘好好干，以后还会涨’，现在说降就降，谁还愿意干？” 有个主管甚至说 “再降薪我就走”，张总只能把话咽回去，继续硬扛成本。

张总叹气：“不加薪没人，加薪没利润，我这老板当得太憋屈了 —— 到底怎么做才能既留住人，又不亏 money？”

二、3 个人本指标失衡，90% 老板都在踩坑

为什么老板会陷入 “加薪两难”？因为没看透 “平均工资、工资费用率、人创绩效” 三者的逻辑关系 ——平均工资是 “留人基础”，人创绩效是 “加薪来源”，工资费用率是 “成本底线”。任何一个指标失衡，都会引发连锁反应：

1. ：只看 “平均工资”，忽略 “人创绩效”—— 加薪成 “负担”

很多老板像张总一样，觉得 “只要工资涨了，员工就会留、就会好好干”，却没算 “员工能给企业创造多少价值”。数据显示，只涨工资不提升人效的企业，80% 会在 1 年内出现 “成本大于收益”，因为员工拿了更高的工资，却没创造更多的业绩，最后企业只能 “赔本赚吆喝”。

比如张总给员工涨了 15% 工资，人创绩效（人均月产值）却还是 1.5 万，相当于 “企业多花 15% 的工资，却没多赚 1 分钱”，利润自然下降。而深圳某电子厂，涨薪 10% 的同时，把人创绩效从 1.5 万提到 1.8 万，不仅留住了人，利润还涨了 12%。

2. ：只看 “人创绩效”，忽略 “平均工资”—— 人才成 “流水”

也有老板觉得 “只要人效高，工资低一点没关系”，却没考虑 “员工的生存需求”。数据显示，平均工资低于行业水平 10% 以上的企业，核心人才流失率达 35%，因为员工会用 “脚投票”—— 哪里工资高，就去哪里。

比如东莞有家五金厂，人创绩效达 2 万（高于同行），但平均工资比同行低 15%，结果技术骨干每年走 5-8 个，新员工培养起来就走，企业陷入 “招人 - 培养 - 流失” 的恶性循环，人效虽然高，却因为 “人才不稳定”，订单经常延期，客户流失率达 20%。

3. ：忽略 “工资费用率”，成本失控 —— 企业成 “空壳”

工资费用率 = 工资总额 / 营收总额，它决定了 “加薪是否可持续”。数据显示，健康的制造型企业，工资费用率应控制在 15%-20%；如果超过 25%，说明 “工资成本过高，企业负担不起”；如果低于 10%，说明 “工资太低，留不住人”。

张总的工厂，涨薪后工资总额每月 68.4 万，营收每月 100 万（按年营收 1200 万算），工资费用率达 68.4%，远高于健康区间，利润自然下降；而深圳电子厂，工资总额每月 55 万，营收每月 300 万，工资费用率 18.3%，既留住了人，又保证了利润。

三、案例：深圳电子厂靠 “3 招优化指标”，涨薪 10% 仍赚 200 万

深圳龙华有家 100 人的电子厂，2024 年也面临 “加薪留不住人、不加薪没人干” 的问题，后来厂长老吴通过 “优化 3 个人本指标”，实现 “涨薪 10%，人创绩效涨 20%，工资费用率控制在 18%”，年底多赚 200 万。他的做法，实体企业可直接抄：

1. 第一步：定 “平均工资”—— 比同行高 5%-10%，但 “分阶段涨”

老吴没像张总那样 “全员普涨 15%”，而是先做了 “行业工资调研”：发现同行平均工资 6000 元，他就定 “目标平均工资 6600 元（高 10%）”，但分 2 个阶段涨：

第一阶段（3 个月内）：全员涨 5%，从 6000 涨到 6300 元，满足员工 “短期需求”，减少流失；第二阶段（6 个月后）：人创绩效达 1.8 万的员工，再涨 5%（到 6600 元）；没达标的员工，先培训提升，3 个月后仍不达标，只涨 2%（到 6426 元）。

结果：第一阶段涨薪后，核心人才流失率从 25% 降到 5%；第二阶段涨薪后，80% 的员工达标，拿到 6600 元工资，员工满意度达 90%，没人再提 “跳槽”。

2. 第二步：提 “人创绩效”—— 用 “目标 + 激励” 让员工 “多创造”

老吴知道，只涨工资不够，还要让员工 “多创造价值”，于是从 “生产、销售、管理” 三端提人效：

生产端：定 “产能 + 质量” 目标

给生产员工定 “人均月产能 5000 件，次品率≤1%”，达标奖 800 元，每超 100 件加 20 元，次品率每低 0.1% 加 100 元。比如生产组长老王，以前月产能 4500 件，现在为了拿奖励，优化了生产流程，月产能达 5800 件，次品率 0.8%，每月多赚 800+160+200=1160 元，人创绩效从 1.5 万提到 1.8 万。

销售端：定 “业绩 + 复购” 目标

给销售员工定 “人均月业绩 8 万，复购率≥60%”，达标提成 8%，每超 1 万加 1% 提成，复购率每高 5% 加 500 元。销售小李以前月业绩 6 万，现在主动开发新客户、维护老客户，月业绩达 12 万，复购率 70%，提成比原来多赚 2400 元，人创绩效从 1.2 万提到 2 万。

管理端：定 “成本 + 效率” 目标

给主管定 “部门费用率≤8%，流程效率提 10%”，达标奖 1500 元，每低 1% 费用率加 300 元，每提 1% 效率加 200 元。生产主管优化了原材料采购，费用率从 10% 降到 7%，流程效率提 15%，每月多赚 1500+900+1000=3400 元。

6 个月后，全厂人创绩效从 1.5 万提到 1.8 万，涨了 20%，为 “持续加薪” 打下基础。

3. 第三步：控 “工资费用率”—— 用 “营收增长” 覆盖 “工资成本”

老吴通过 “提人创绩效” 带动营收增长，再用 “营收增长” 覆盖 “工资成本”：

涨薪前：工资总额每月 60 万，营收每月 300 万，工资费用率 20%；涨薪后：工资总额每月 66 万（涨 10%），营收每月 360 万（涨 20%），工资费用率 18.3%，低于健康区间上限 20%。

年底算账：营收从 3600 万涨到 4320 万（涨 20%），工资成本从 720 万涨到 792 万（涨 10%），利润从 480 万涨到 680 万，多赚 200 万。老吴说：“只要人创绩效涨得比工资快，工资费用率就可控，加薪就不是负担，而是‘赚钱的动力’。”

四、管好 3 个人本指标，才是 “可持续的经营”

张总后来照着老吴的方法改了：

分阶段涨薪，先涨 5% 留人才，再根据人效涨 3%-5%；给员工定 “产能 + 业绩” 目标，用激励提人效；控制工资费用率在 20% 以内，用营收增长覆盖成本。

半年后，张总的工厂：

核心人才流失率从 25% 降到 6%，新员工留存率从 30% 涨到 75%；人创绩效从 1.5 万提到 1.7 万，营收从 100 万 / 月涨到 120 万 / 月；工资费用率从 68.4% 降到 18.5%，利润从每月 8 万涨到 15 万，终于摆脱了 “加薪两难”。

其实，老板不用再纠结 “加不加薪”，关键是管好 “3 个人本指标”：平均工资决定 “能不能留住人”，人创绩效决定 “能不能持续加薪”，工资费用率决定 “成本扛不扛得住”。这三者平衡了，企业才能既留得住人才，又赚得到利润，实现可持续增长。

你公司的 3 个人本指标健康吗？如果不知道怎么算、怎么优化，欢迎在评论区聊聊你的情况

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