公路工程项目施工成本控制建议

杨建虎整理

一、项目前期

1.目标成本计划（标后预算编制）

目标成本即市场能够接受的接近实际的施工总价，是公司对项目经理部实行中标价切块包干、零利润承包的依据，是签订《经营承包责任书》的重要依据，也是经营者（项目领导班子）业绩水平实现量化考核的重要标准。合同签订后，根据现场实际情况，结合市场价格，组织相关人员编制合理的目标成本。

2.前期三项策划

（1)图纸清单策划（图纸会审）

在0#台账编制过程中，结合现场实际情况，分析各个子目利润情况，挖掘潜在利润点，以合理方式尽量规避潜在亏损子目的实施，达到工段（工区）利润最大化。

①100章：驻地标准化、便道、便桥、临时占地、取弃土场、等策划。

②200章：土石方比例、运距、软基处理、换填等隐蔽工程，涵洞通道等多结构形式重点分析各种形式单价盈亏及变更策划。

③300章：路基路面高程、沥青砼油石比、材料抽换策划。

④400章：桩基、墩柱重点关注结构形式及桥面钢筋网片材料替代的分析和变更策划等。

⑤500章：要充分策划好路基挖石方和隧道内挖除石方的可利用问题，注重围岩级别变化及支护方案策划。

（2)下游招标策划

1）劳务分包策划

①合理划分施工段落

根据工程实际，将路基、防排水、桩基、桥梁下部构造、涵洞通道、桥梁上部构造、桥面等主要工程进行合理的段落（或工序）划分，并针对每项工程制定相应的分包模式，并对所采用招标模式进行分析，同时对分包队伍的人员、设备、物资等资源配置进行说明，以供招标所需。如有不同的招标模式，可以对不同招标模式进行对比，以综合成本最低为原则。

②分阶段开展分包招标工作

关键线路上的工程提前招标（如路基土石方、隧道、桥梁桩基等）。合理、分批次安排招标的时间。

③在合格分包方名单中选择投标单位，新引进的投标单位要有详细的考察报告。

④采用合理低价法，防止个别分包商利用低价中标后，进入现场又采取停工调价、施工索赔等方式导致项目直接利润的流失。

⑤所有招标工作均需报总包项管理单位进行报备或审批。

⑥把好劳务队伍“准入”关

项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。施工企业势必要起用大量的劳务队伍，有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；劳务队伍必须有引荐人。

2）劳务合同签订技巧

①采用阶梯单价法，如桥墩按照高度进行阶梯单价划分、桩基按所处地形地质及施工难易程度进行划分、隧道单价按隧道长度不同进行划分等，防止个别分包商进场后，当施工利润高的部分完成后以各种理由要求退场，影响本项目后续施工的正常推进及直接导致施工成本增加。

②严格执行合同的交底制度，尤其让现场技术人员熟悉工段（工区）和分包队伍分别承担的工作内容，避免因合同交底不够，理解不到位而导致的项目效益流失。

③相连的工段（工区）可以共同协商选择同一家边坡施工单位，汇总边坡工程量，便于控制分包单价。

④工段（工区）每月必须按时进行结算，及时锁定成本，确保欠钱不欠帐，有效避免不到最后不算账，一算都是糊涂账。工段（工区）现场技术员必须对完成工程数量进行现场收方，合同计量部按照合同约定对量价审核确认。

⑤工段（工区）的主要设备建议采取租赁或自有的方式，减少对劳务的依赖程度，杜绝“以包代管”现象。

（3)二次经营策划（开源与节流策划）

1）变更策划、索赔策划、工程保险策划

2）成本控制策划

①劳务成本：重点分析劳务费用控制的各项措施。

②物资成本：重点分析物资采购、供应的各项措施。

③设备成本：重点分析机械设备配备，尤其是和队伍的费用划分情况。

④组织方案：重点分析施工组织和方案对成本的影响。

⑤临建成本：重点抓好临建工程的成本控制。

⑥管理费用：重点分析现场管理成本控制。

工段（工区）需合理配置项目管理机构，通过核定项目等级制定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，有效减少管理费用支出。

⑦资金成本：重点分析工程款回收和工程款支付的计划，力争基本与进度进行匹配。

二、项目施工期

1. 成本管理

（1）项目实施过程中，定期召开现场成本分析会，分析项目主要盈亏点及原因，动态监控项目成本，及时发现偏差并制定纠偏措施，分析存在的问题，提出解决的措施，给管理者提供决策依据。

（2）临时设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。

（3）合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。

2.合同管理

（1）严格按照合同支付条款进行计量与支付，一般建议同口径计量，对下工程量不超对上工程量。

（2）在对下游合同管理中，除重点把控采购策划、采购询价、确定中标价、合同评审、合同签订、合同交底等环节外，严格控制分包控制价格测算环节，突出合同评审阶段的风险控制；采用合理低价法，防止个别分包商利用低价中标后，进入现场又采取停工调价等方式导致项目利润流失；采用阶梯单价法，防止个别分包商进场后，组织施工利润高的部分后要求退场导致项目利润流失；控制补充协议数量，进场后无特殊情况不允许签订补充协议；严格执行合同的交底制度，尤其让现场技术人员熟悉项目部和劳务队伍分别承担的工作内容，避免因合同交底不够，导致的效益流失。

3.成本管理与质量、安全、进度关系

（1)认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。

（2)企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。

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2025年9月